京东组建商城三大事业群 组织架构从“野蛮生长”变“预见未来”

来源:中国经济网-金融证券-财经滚动 阅读数:835 日期:2018-01-12

新年伊始,刘强东发出全员信,宣布对京东商城组织进行重大升级,商城现有七大事业部升级为三大事业群(BSG),分别为生鲜大快消事业群、电子文娱事业群、时尚生活事业群,分别由刘强东的三位得力干将王笑松、闫小兵和胡胜利担任事业群总裁。这一重大调整表明,京东组织架构正由基于内部业务成长需求而“野蛮生长“,逐渐转向“从未来看现在”,设计布局更具前瞻性并日趋稳健。

过去12年,京东交易额增长了九万倍,员工从38人增长到超过15万人,成为中国线上线下最大的零售商,从中关村走到纳斯达克,成为世界500强。业绩飞速增长的同时,京东组织架构更多是“顺其自然”,通常是一个事业部从小发展到大,随着管理协调的难度增加再进行分裂。

当下,京东已成长为年交易额过万亿、涵盖电商、物流、金融等多个领域的商业综合体。随着京东体量越来越大、外部环境剧烈变化,以往的组织发展模式已经不适应其现在的需求。所以,逐渐转向“向外看”、“从未来看现在”, 通过有设计、有计划的调整以应对不断变化的环境和需求,是京东组织发展的必然的结果。

正因如此,2017年以来京东在战略、业务和组织方面频频发声。京东先是推出“零售即服务(RAAS)”的战略顶层架构设计,接着刘强东在《财经》杂志连发两篇署名文章,为京东描绘“无界零售”模式的战略宏图、提出打造“积木型”组织的构想。这次商城事业群架构调整,便延续了积木型组织的设计思路。

在全员信中,刘强东指出“这次组织变革主要有三个目的,首先,让三大事业群内部关联业务产生高度的积木化协同效应,真正由以采销一体化为核心、SKU为核心转变成以用户(客户)需求和场景为核心;其次,通过授权前移,“让一线听得见炮火声音的人来决策”,减少沟通成本,缩短决策周期,快速响应并满足客户个性化需求,提升自下而上的创新意识;第三,大幅提升资源的使用效率和运营效率,最大限度地提升客户体验,夯实未来京东的核心竞争能力。”

从2013年到2017短短几年间,京东经历了几次重大的里程碑式的组织变革:

● 2013年,京东开始内部孵化金融业务,虽然当时“集团”的概念并未发育成熟,但为了适应业务多元化的管理需要,保持新业务模块发展的独立性和灵活性,京东2013年把金融业务选作“第一块试验田”,成立子集团进行组织分拆。

● 2014年,京东获得腾讯入股和并购腾讯电商,并于2014年5月在纳斯达克上市。新业务加入和上市公司管理体系的需要,促使京东开始推进集团化的进程,成立两个子集团(京东商城集团、京东金融集团)、一个子公司(拍拍网)和一个事业部(海外事业部),真正明确 “集团”和“子集团”的定位。之后,历经多次调整,京东保留金融和商城两大子集团,并于2017年开始将运营体系单独拆分成立京东物流子集团,致力于打造开放的物流平台。

● 2015年底,京东开始在京东商城推行事业部制,首批设立家电、3C、消费品和服饰家居四个事业部,后逐步发展为包括家电、3C文旅、消费品、居家生活、时尚、生鲜、新通路在内的七大事业部。

● 2016年,为解决集团化进程中的管控和协同问题,京东开始推进“授权、赋能、激活”的配套管理机制,在人权、财权、事权上给子集团和事业部充分授权和全方位赋能,让战斗在业务前线的人有权限、有意愿、有能力决策,充分激活各个业务模块。

● 2016-2017年之间,京东一手推动集团平台支撑体系的“客户导向的网络型组织”构建,包括对职能平台、技术研发平台和营销平台进行大刀阔斧地改革;一手推动技术体系构建,引进技术领军人物,完善集团ABC(AI、Big Data、Cloud)技术战略布局。

通过几年的调整和优化,京东的组织能力变得更加敏捷、高效、客户导向,在创新领域上也加快尝试,大量新兴业务在内部孵化成功,快速成长起来。同时,经过多年的培养和历练,一大批业务领军人物和各个行业的翘楚脱颖而出,开始承担起更多更大的使命和责任,这次提拔的三位事业群总裁便是其中的代表人物。

刘强东指出“为了服务于多变的客户需求,建设开放的生态体系,京东需要构建灵活敏捷的积木型组织,各业务单元和模块需要像积木一样可以灵活拼接、叠加,满足内外部客户偏好和个性化需求。”2018年1月,京东集团首席人力资源官兼法律总顾问隆雨也在《哈佛商业评论》上发表署名文章,系统阐述了京东这些年在人力资源管理领域的诸多前瞻性的思考和管理实践的创新。

在这次写给全员的信中,刘强东以一句“希望集团所有兄弟们一起,开放心态,着眼未来,拥抱变化,创新突破,让‘无界零售’的图景更快实现,让亿万用户的生活更加美好!”作为结语,预告了京东未来还将继续进行一系列组织变革,加速实现其“无界零售“的战略宏图。

(责任编辑:魏京婷)

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